Lufft GmbH: Kata in der Praxis – Ein Interview mit Dr. Thorsten Laube

Lufft GmbH: Kata in der Praxis – Ein Interview mit Dr. Thorsten Laube

Eine Interview-Serie über Lean Transformation und Lean Kultur

Durchgeführt von Marcel Kuhn Bamert von der Noventa Consulting AG

ein Interview mit Dr. Thorsten Laube, Operations, Lufft GmbH, eine Danaher Unternehmung

Kata stellt besondere Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeitende. Wie haben Sie Ihr Team für eine Kulturveränderung durch Kata motiviert?

Wir sind bei uns mit einer Lerngruppe von 3 Teamleitern gestartet. Zunächst habe ich das Thema vorgestellt, den Teamleitern Auszüge aus Mike Rothers Buch zum Lesen gegeben und offen kommuniziert, dass die tägliche KATA natürlich zunächst “Mehraufwand” bedeute, es aber um ihre persönliche Weiterentwicklung gehe. Ich habe mir dann das Einverständnis der Teamleiter eingeholt, zunächst über ein paar Wochen die KATA zu üben und dann zu entscheiden, ob wir weitermachen wollen.

Was waren die Erfolgsfaktoren für die Einführung von Kata in der Lufft GmbH?

Nach ein paar Wochen haben wir ein kurzes Review gemacht. Alle 3 Teamleiter waren zwar der Meinung, dass die tägliche Anwendung der KATA Zeit braucht, dass sie aber merken, dass es für sie persönlich “etwas bringt” und deshalb begeistert weitermachen wollten. Zu Beginn haben wir Verbesserungsaktivitäten gewählt, die überschaubar waren, bei der die Lösung manchmal auf der Hand lag. Der Hauptzweck der ersten Wochen war, eine gewisse Routine in die Coaching-Zyklen zu bekommen. Nach etwa 4-6 Monaten haben wir uns erst den wirklichen Herausforderungen gestellt.

Was waren die grössten Stolpersteine der Kata-Einführung, und was würden sie heute anders tun?

Die größten Stolpersteine sind nach meinen Erfahrungen:

  1. a) Coaching-Termine ausfallen zu lassen, weil einzelne Teilnehmer “keine Zeit” haben
  2. b) zu Beginn die Herausforderung zu groß zu wählen (Frustrationsgefahr)
  3. c) sich nicht konsequent an den Coaching-Zyklus der 5 Fragen zu halten
  4. d) die Coachings nicht täglich durchzuführen sondern z.B. nur 1-2 mal die Woche (es stellt sich keine Routine ein und das “Reinfinden” dauert bei jedem Coaching-Zyklus entsprechend lang).

Welche Rolle nimmt das Shopfloor Management in Ihrem Unternehmen ein?

In unserem Unternehmen spielt das Shopfloor-Management eine große Rolle. In täglichen Morgenrunden werden die Themen Arbeitssicherheit, Qualität und Liefertreue besprochen und sofort Gegenmaßnahmen eingeleitet, wenn erforderlich. Der Vorteil gegenüber dem Monatsreporting ist, dass auch viele “kleine” Probleme angesprochen und gelöst werden, die ansonsten unter den Tisch fallen würden. An jeder Fertigungszelle sind die täglichen Kennzahlen visualisiert. D.h. jeder Mitarbeiter und Vorgesetzte, der sich am Gemba aufhält, kann innerhalb von 3 Sekunden erkennen, wo wir aktuell stehen.

Wie hat sich Kata auf die Unternehmensresultate der Lufft GmbH ausgewirkt?

Wie bei fast allen “Lean”-Themen, lässt sich der Unternehmenserfolg nicht unmittelbar einzelnen Methoden zuordnen. Bei der KATA ist das nicht anders. Die KATA dient in erster Linie dazu, Mitarbeiter zu entwickeln, sie in ihrer Problemlösungskompetenz zu stärken, und nicht dazu, aktuelle Probleme zu lösen oder Verbesserungen umzusetzen. Diese Mitarbeiterentwicklung braucht entsprechend Zeit, mindestens 6-12 Monate. Als Ergebnis hat das Unternehmen Mitarbeiter, die systematisch und nachhaltig Probleme lösen. Dies lässt sich schwer monetär bewerten.

 

Hier gelangen Sie zur Slide Share Präsentation von Dr. Thorsten Laube

https://de.slideshare.net/DrThorstenLaube/toyota-katashort

Hier gelangen Sie zur Webpage der Lufft GmbH: www.lufft.com/