Lean Transformation aus der Perspektive von Thomas Germann

Lean Transformation aus der Perspektive von Thomas Germann

In diesem Interview beschreibt Thomas Germann, Geschäftsleiter FL Metalltechnik, die Zusammenarbeit mit Noventa Consulting, und auf welche Faktoren man bei der Lean Transformation besonders achten muss.

Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit Noventa Consulting erlebt?

Wir haben sowohl eine Grundschulung im Bereich ‚Lean-Transformation’ mit Simulationsplanspiel gemacht wie auch gemeinsam mehrere Projekte zur Produktivitätssteigerung bei uns vor Ort durchgeführt. Die Zusammenarbeit gestaltete sich praxisorientiert und mit einem klaren Fokus auf Resultate. Produktivitätssteigerungen im hohen zweistelligen Prozentbereich konnten dabei realisiert werden.

Was macht einen erfolgreichen Lean Berater aus? Wo braucht es genau Unterstützung?

Eine Unterstützung ist sowohl bei der Einführung von ‚Kaizen’ sinnvoll wie auch bei der Umsetzung konkreter Projekte. Bei ersterem hilft natürlich die Erfahrung des Beraters, wie man Lean-Prozesse einführt und in der täglichen Arbeit am Leben erhält. Und bei konkreten Projekten fanden wir es wertvoll, dass der Berater nicht in erster Linie ‚berät’, sondern konkret vor Ort mit dem Team analysiert und konkrete Umsetzungsschritte erarbeitet, sofort mit provisorischen Hilfsmitteln umsetzt, um die Machbarkeit in der Praxis zu prüfen, bevor man die definitiven Betriebsmittel entwirft, baut und in die Serienfertigung überführt. Dies schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern, die sehen können, was möglich ist, wenn man Prozesse hinterfragt und den Mut hat, auch mal unkonventionelle Ideen umzusetzen.

Was sind die grössten Stolpersteine in der Lean Transformation?

Den grössten sehe ich darin, dass wir Menschen dazu neigen, Dinge immer wieder auf die gleiche oder ähnliche Art und Weise zu tun. Und dabei vergessen wir oft, zu hinterfragen, für welche Prozessschritte der Kunde effektiv bereit ist, etwas zu bezahlen. Ein weiterer ist die noch oft verbreitete Führungskultur ‚top-down’. Eine ‚Lean-Transformation’ muss zwar vom Management angestossen und getragen werden, aber gelebt wird Kaizen vor Ort in der Produktion (oder Administration). Und da ist es entscheidend, die Mitarbeitenden zu Mitunternehmern zu entwickeln – dies wiederum erfordert ein anderes Führungsverhalten des Managements.

Welches sind die Erfolgsfaktoren, um die Lean Philosophie nachhaltig zu leben?

Die Erkenntnis, was Wertschöpfung aus Kundensicht ist, erachte ich als etwas vom wichtigsten bei der Einführung schlanker Prozesse. Zudem ist es entscheidend, bei deren Einführung täglich kleine Schritte in die richtige Richtung zu tun. Das Bekenntnis zu ‚Lean’ muss deshalb als Unternehmensphilosophie und nicht als Projekt verstanden werden.

Wie hat sich das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter verändert?

Unsere Mitarbeiter haben erkannt, dass man nicht auf Prozessverbesserungsvorschläge der Vorgesetzten wartet, sondern seine Arbeit und die damit verbundenen Teilprozesse ständig selber hinterfragt und Vorschläge macht, wie man diese optimieren kann – sei es im Team oder auch jeder für sich. Und unsere Führungskräfte haben gelernt, dass sie nicht in erster Linie dafür da sind, ‚Anweisungen’ zu geben, sondern eine Kultur (ganz besonders auch Fehlerkultur) zu schaffen, in der jeder Mitarbeiter mitgestalten kann und soll. Ich selber habe mir bspw. ganz bewusst die Möglichkeit genommen, bei Kleinverbesserungen korrigierend eingreifen zu können, in dem ich zwar jede umgesetzte Verbesserungsidee sehe, aber erst nach deren Umsetzung.

Welche Rolle nimmt das Shopfloor Management in Ihrem Unternehmen ein?

Eine immer grössere. Es werden täglich kurze ‚Stehungen’ gehalten. Da werden sämtliche relevanten Themen im Team kurz durchgesprochen, damit Tagesprogramm und Ziele im Team abgesprochen und definiert werden können.

 

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